Zašto neke organizacije ne prepoznaju kada je vrijeme za promjenu poslovne strategije – čak i kada plaćaju cijeli tim da im signalizira stvari koje počinju da se mijenjaju iznutra, među zaposlenima, ali i spolja na tržištu?
Signali koji ukazuju na to da se promijenilo tržište, da se smanjuju profitne marže, raste broj odsustva ili odlazaka zaposlenih, kao i to da je sve teže naći adekvatan kadar – počinju da se javljaju sporo, a vremenom ako se ne tretiraju, postaju dio kompanijske kulture koja se sasvim sigurno gasi. Kako onda to pratiti i usmjeravati kompaniju ka razvoju – bila je moja tema dok sam se aktivno bavila operacijama i ljudskim resursima. Pošto vjerujem da je iskustva vrijedno bilježiti i dijeliti – u ovom tekstu ćete saznati kako se mogu razumjeti promjene u poslovnom okruženju, odnosno kako je izgledala moja strategija rada u okolnostima koje su se uvijek i stalno mijenjale.
Za početak, šta znamo o promjenama?
Kada ljudi prolaze kroz velike promjene, proživljavaju gotovo iste emocije koje se javljaju kada izgubimo nekoga do koga nam je stalo. O emocionalnim reakcijama koje se kod tugovanja prepoznaju u pet različitih faza prvi put piše Elizabeth Kubler Ross 1969. godine za „International Journal of Psychiatry and Medicine“. Slični nalazi tokom narednih par decenija na polju istraživanja ličnog razvoja, samo su utvrdili tzv. Kubler-Rossov model, koji je kasnije široko primjenjivan u razumijevanju organizacionih promjena.
Iako bi sasvim apsurdno bilo tvrditi da organizacije tokom nekog transformativnog procesa tuguju za ranije ustaljenim praksama, možemo reći (a sasvim lijepo i naučno opravdati) da je taj proces u direktnoj vezi sa poslovnim rezultatom. Dokazano je da organizacije suočene sa promjenom, prolaze faze koje počinju prvobitno sa otporom, zatim postepenim prilagođavanjem, pa stabilizacijom i na kraju integracijom novih procesa i praksi u organizacionu kulturu. Posljednja faza je ona koja obezbjeđuje da firma ponovo krene naprijed, sa još snažnijim resursima. Danas se ovaj pristup u menadžmentu koristi kao alat za prepoznavanje, upravljanje ili planiranje reakcija na organizacione promjene.
Kako to razumiju kompanije?
Kriva promjene je ilustracija kako menadžment može razmišljati o transformacijama koje se jednako dešavaju kod zaposlenih unutar neke firme, ali i sa partnerima, klijentima i konkurentima koji se mijenjaju spolja. Iako faze mogu imati sličan slijed, važno je razumjeti da ne postoje dvije kompanije koje kroz promjene prolaze na identičan način. U sredinama koje se bave razvojem i inovacijama – ljudi, organizacioni procesi, pa čak i biznis modeli se brže i češće transformišu kako bi odgovorili „dinamičnom poslovnom okruženju“. Ovo omogućava tim kompanijama da ostanu relevantne, efikasne i profitabilne u svojoj industriji.
Konkretno u IT industriji je upravo „način rada“ ono što određuje profitabilnost kompanije. U tom smislu, radne strategije je vrijedno preispitivati zarad boljeg ukupnog rezultata. Dodatno, nisu samo vlasnici ti kojima je u interesu da kompanija akumulira više novca, već i zaposleni prepoznaju da njihova cijena rada raste u okolnostima ubrzanog sticanja novih vještina. Naravno, sve je agile.
Iako u Scrum Alliance-u, manje-više sve što nije agile označavaju „konzervativnim“ – kad već generalizujemo politikološke odrednice, trebalo bi pomenuti da suštinski nema ničeg lošeg u konzervativizmu. Gledati na prošlost makar jednim okom, kao u retrovizoru, nekada je jedini način da planiramo i krećemo se ka budućnosti.
Šta zapravo možemo zaključiti o promjenama?
Promjene suštinski nisu tako jednostavne kakvim ih nastoji predstaviti savremena ekonomija. Kada se zagrebe profitni sloj, ostaje nam još samo par vječnih antropoloških dilema koje se pitaju: što će nama sav ovaj život i rad?
Danas je poslovna sfera više nego ikad dio privatnog prostora i samim tim vrijedi razmatrati gdje to trošimo solidan dio životnog vijeka i s kojim rezultatom. Dok mi prolazimo kroz različite životne faze, radne sredine kojima pripadamo se takođe vremenom mijenjaju. Transformacije kompanijske kulture su najčešće tihi, spori procesi koje povratno najbolje razumijemo u odnosu prema zaposlenima.
Važno je naglasiti da se jednom postavljene vrijednosti i norme, po prirodi stvari mnogo sporije mijenjaju od tehnoloških ili drugih inovacija (tzv. cultural lag). Otpor u implementaciji neke nove tehnologije, koja zahtijeva promjenu u načinu ponašanja zaposlenih, prvi je signal da je potrebno pažljivije pristupiti „mekšem“ dijelu organizacije. Konačno, budući da su kompanije između ostalog društvene grupe sa specifičnim ciljevima, vrijedi razmotriti da li sociološka ili pak antropološka znanja mogu biti od koristi za razumijevanje ili upravljanje promjenama.
Iz svega pomenutog možemo zaključiti da je:
- Proces promjene trajan (linearan ili cikličan), nezaustavljiv i imanentan svim kulturama;
- Agensi promjene mogu nastati iznutra, a mogu dolaziti iz šire sredine kojoj pripadamo. Često iz oba pravca, istovremeno;
- Razumijevanje grupe, njenog porijekla i potencijala – može nas pripremiti da iz promjene izvučemo najbolje za njen opstanak, samim tim i razvoj njenih pojedinačnih djelova – odnosno ljudi.
Kako organizacija može da krene naprijed?
Da bi neka organizacija postigla rezultate, šta god oni za nju predstavljali – potrebna joj je dobro osmišljena strategija. Međutim, ako se poslovne okolnosti i odnosi u kolektivu stalno mijenjaju, da li je jedna strategija dovoljna za uspjeh? Najčešće jeste. Ukoliko se redovno preispituje i mijenja. Koliko god ovaj zaključak bio jasan velikom broju rukovodilaca – u praksi ga je teško i ponekad skupo realizovati. Dodatno, neke promjene su vidljive odmah, a neke protokom vremena, te je zarad razumijevanja kako resursa tako i kompanijskih prilika jedne uspješne firme, potrebna određena vremenska i prostorna distanca.
Upravo sa porodiljske distance u odnosu na posljednji radni angažman, danas mogu jasnije da sagledam šta je iz mog iskustva praćenja promjena davalo najbolje rezultate. Ova četiri principa su bili dio moje lične strategije za razumijevanje u kom stanju su ljudi, vrijeme i novac – i kako sa svim tim informacijama možemo pogurati kolektiv u pravcu razvoja.
I princip: Posmatranje sadašnjih prilika
- Cilj: Bolje razumijevanje kompanije i radnog konteksta;
- Zašto je to važno: Da bismo razumjeli kako radimo posao, koji su naši kapaciteti u sadašnjosti, kojim vremenom i novcem raspolažemo;
- Kako se to radi: Individualnim sastancima sa zaposlenima, praćenjem radnih performansi, praćenjem targeta, ponuda, ugovora, toka gotovine, operativnih sredstava za rad i konačno analiziranjem internih i eksternih komunikacija.
II princip: Zaključivanje
- Cilj: Bilježenje praksi i rezultata;
- Zašto je to važno: Istorija rada i odnosa čini dio identiteta kompanije, iz koje crpimo znanje za buduće ciljeve. Gradimo odgovornost i osvrćemo se na samorefleksiju;
- Kako se to radi: Registrima zaposlenih, opreme, sredstava za rad, testiranjem radnih procesa, izvještajima, zapisima, analizama, kao i kolegijumima, timskim i ostalim radnim sastancima;
III princip: Planiranje
- Cilj: Alociranje resursa i postavljanje ciljeva;
- Zašto je to važno: Zarad usmjeravanja kompanije i unaprjeđivanja rada, shodno kapacitetima;
- Kako se to radi: Postavljanjem godišnjih poslovnih ciljeva (kompanije i zaposlenih), budžetiranjem, planiranjem razvoja vještina i kompetencija, kao i procesa zapošljavanja i onboarding-a;
IV princip: Pauziranje (Napravite distancu)
- Cilj: Sticanje novih uvida, odmor i davanje prostora stvarima i ljudima da sazriju u svoje vrijeme;
- Zašto je to važno: Da bismo mogli zdravi i zadovoljni da obavljamo posao, kao i da saznamo nešto o kompaniji što nismo uvidijeli;
- Kako se to radi: Uzimanjem ličnog i kolektivnog odmora, zapošljavanjem novog kadra u menadžmentu i radom sa konsultantima;
Iako ovo potonje dođe „najskuplje“ organizacijama – ljekovito je i vrijedno vježbanja zarad zdravlja i održivosti ukupne radne kulture.
Ovo je moj način, ograničen ličnim iskustvom, što ne znači da je primjenjiv u svim radnim situacijama, te ovdje vrlo realno treba napraviti ogradu. Međutim, biće vrijedno ako makar jedna osoba iskoristi napisano za proveru ili dopunu svoje lične strategije rada. Promjene treba uvijek imati u vidu, čak i kada nam se čini da o nečemu znamo već dosta u previše. Na samom kraju, pomalo lično pitanje za one koji su stigli dovde: O čemu ste razmišljali dok ste čitali o promjenama i šta ste spremni da uradite tim povodom?
Do nekog idućeg dugačkog teksta, šaljem sunce iz Boke!
